Førsteamanuensis Håvard Ness, Senter for reiseliv, Høgskolen i Buskerud
Senter for Reiseliv ved Høgskolen i Buskerud har de siste årene hatt fokus på det regionale reiselivet i ulike prosjekter. Ett av disse prosjektene har fokusert på samarbeid, allianser, og bedriftsnettverk i regionen, og samlet data fra de 7 destinasjonene som var involvert i Innovativ Fjellturisme (Gol, Geilo, Hemsedal, Rjukan, Rauland, Hovden og Vrådal), samt Beitostølen og Trysil. Vi har brukt mye tid på å systematisk samle inn data, og analysene av disse begynner nå å bli ferdigstillet. Som utgangspunkt for arbeidet vårt har vi utviklet et perspektiv som tar for seg hvilke forhold destinasjoner bør ha fokus på når de skal utvikle sine strategier.
Samproduksjon
Destinasjoner består av mange ulike foretak og organisasjoner som samlet produserer det såkalte ”destinasjonsproduktet”, eller totalopplevelsen de reisende ønsker å oppleve. Dette innebærer at den enkelte bedrift ikke kan produsere hele denne opplevelsen alene, men er avhengig av at andre bedrifter også inngår i en samproduksjon av totalopplevelsen. Slik sett bidrar enkeltbedrifter bare med en (liten) del av den opplevelsen destinasjonen som helhet tilbyr. Om vi tar for oss ressursene og kompetansene som skal til for å produsere totalopplevelsen, er disse heller ikke å finne innenfor ett enkelt foretak, men er spredt på flere ulike foretak. Det blir derfor viktig for destinasjonen å ta hensyn til dette når de skal utvikle sine strategier som legger viktige føringer for hvordan destinasjonen skal konkurrere i markedet om turistene. Perspektivet identifiserer tre sentrale områder en destinasjon bør ta hensyn til.
Deltagere på studietur med Innovativ fjellturisme til Canada i 2006 på Zip line opplevelse.
Ressurser og kompetanser
For det første legges rammene for den mulige verdiskapningen på en destinasjon i stor grad av de naturgitte ressursene, den kompetansen og kunnskapen som finnes på destinasjonen, aktørenes evne til å sette disse ressursene og kompetansene sammen til produkter og tjenester, samt destinasjonens evne til å utvikle et felles merkenavn. Det blir derfor sentralt for en destinasjon å systematisk jobbe med disse produktive ressursene, kartlegge dem, og lære seg hvordan disse kan utnyttes på tvers av de ulike organisasjonene. Dette omfatter selvfølgelig også offentlig sektor.
Samhandling
For det andre blir koordinering og sterkere integrasjon (eller samhandling) mellom bedriftene på destinasjonen viktig om man skal realisere det verdiskapingspotensialet ressursene og kompetansene legger grunnlag for. Om man kan tenke seg en ”konserndestinasjon” hvor alt skjer innenfor en bedrift som ett ytterpunkt, og en fragmentert destinasjon med lite eller ingen form for koordinering mellom bedriftene som det andre ytterpunktet, finnes det mange alternative samhandlingsmodeller mellom disse to alternativene. Det kan være uformelle samarbeidsformer hvor ulike bedrifter har forpliktelser til hverandre og samarbeider over tid, det kan være mer forpliktende former for samarbeid som også er basert på klare avtaler, og det kan være gjennom at bedrifter har eierposter hos hverandre eller på andre måter etablerer varige og samarbeidsorienterte forpliktelser. Da det også er viktig å ha informasjon om hva andre kan tilby i tillegg til de man samarbeider med, mener vi det er positivt om det på en destinasjon etableres ulike samarbeidsformer slik at man kan sammenligne og velge de løsningene som fungerer best for ulike oppgaver i samproduksjonen. Det som likevel er sentralt er å styrke koordineringen og samhandlingen mellom de ulike aktørene slik at man utnytte ressursene bedre og dermed realisere den verdien de representerer.
Koblinger til andre destinasjoner
Det siste vi fokuserer på er koblingen en destinasjon har til andre destinasjoner både innenfor sin region eller utover denne. Vi tror slike koblinger er avgjørende, fordi kontakt med andre destinasjoner bidrar til informasjonsflyt og kunnskapsoverføring mellom destinasjoner. Selv om mye læring og forbedring kan oppstå internt på en destinasjon tror vi at det å aktivt søke informasjon om hvordan andre destinasjoner ”gjør det”, hva som er trendene, hvordan andre destinasjoner opererer, og hvilke typer praksis som er i bruk, bidrar sterkt til læring og dermed også oppgradering av destinasjonens kunnskap og kompetanse. Dette vil virke positivt på innovasjonsevnen, og på evnen til å kopiere gode arbeidsmåter fra andre. På denne måten kan destinasjoner over tid oppgradere og øke potensialet for sin verdiskaping.
Strategisk evne og verdiskaping
Vi tror at de destinasjonene som systematisk arbeider med disse forholdene samlet, og som arbeider med å se disse i sammenheng, er bedre rustet til å utvikle gode destinasjonsstrategier. Ved å se disse forholdene i sammenheng er også destinasjonen utfordret til å se hvordan gode strategier favner over flere nivåer (enkeltbedrifter, allianser/bedriftssamarbeid, destinasjonsnivået), og hvordan destinasjonen er en del av et større nettverk.
Destinasjoner er på mange måter den enheten som konkurrerer, og ikke enkeltbedriftene, om å tiltrekke seg turister. Selv om noen store bedrifter kan trekke reisende, er destinasjonen som sådan og destinasjonsproduktet viktig. Derfor blir det sentralt å utvikle gode strategier for destinasjonen som helhet. Vi mener at de destinasjonene som evner å utvikle disse områdene i sammenheng vil være bedre rustet til å utforme slike strategier, og gjennom å omsette disse til praksis bidra til økt verdiskaping på destinasjonen.
turistsjef i Hemsedal, Gunn Eidhamar, fotograferer for å ta med seg hjem tips fra studietur i USA 2009 i regi av Innovativ fjellturisme
Gode takter
Innovativ Fjellturisme, både som tidligere Arena-prosjekt i Innovasjon Norge og nå som et felleseid selskap mellom ulike destinasjoner, har gjennom mer praktiske tiltak bidratt til å øke oppmerksomheten mot disse forholdene direkte eller indirekte. Ressursutvikling, kompetanseheving, økt samhandling og nye samarbeidsformer, samt økt dialog mellom destinasjonene har vært på agendaen og har blitt omsatt i praksis. Buskerud Fylkeskommune har de siste årene hatt to regionale strategiprosesser som har invitert til dugnad om felles strategiutvikling på fylkesnivå. Dette har bidratt positivt til dialog, diskusjon, og helhetstenkning. Felles interesser er identifisert, men også særinteresser. Begge deler er viktige for å kunne danne basis for å utnytte samarbeidsløsninger og utnytte ulikheter.
Det er nå viktig at destinasjonene tar arbeidet videre, og opprettholder og forsterker fokuset på de områdene vi beskriver. Vi er overbevist om at dette vil kunne bidra til økt verdiskaping, innovasjon, og positiv destinasjonsutvikling. Vi tror også at i denne sammenhengen er det viktig å øke fokuset på destinasjonsledelse, og ikke bare tenke destinasjonsmarkedsføring.
Farmers market - tilbud av lokale produkter fra ulike produsenter i regionen, bildet er fra studietur med Innovativ fjellturisme til New Zealand i 2007.
Prosjektet har flere arbeider på gang, og vi kommer tilbake med nye innlegg etter hvert. Vi er interessert i tilbakemeldinger, synspunkter, og kommentarer på de tingene vi her har tatt opp, og på tanker og refleksjoner dette gir dere – hva er din respons?
Perspektivet vi har presentert her blir publisert i Annals of Tourism Research i 2011, og er tilgjengelig på nett på tidsskriftets nettsider under Articles in press, eller ved henvendelse til meg. Annals of Tourism Research er internasjonalt kjent som det ledende tidsskriftet for reiselivsforskning. Prosjektet har vært ledet av Førsteamanuensis Håvard Ness, Senter for Reiseliv ved Høgskolen i Buskerud (havard.ness@hibu.no). Prosjektet har også hatt Professor Sven Haugland (NHH/HiBu), Førsteamanuensis Jarle Aarstad (Høgskolen i Bergen), og Førstelektor Bjørn-Ove Grønseth som medarbeidere.
